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解决冲突的两个细节：
作为上司，要了解冲突的双重性，冲突作为团队动态的最重要的表现形式之一，普遍存在于上司活动的过程之中。所谓冲突，是指两个或两个以上的行为主体在特定问题上采取的相互矛盾、排斥、否定、对抗等行为而形成的一种态势。
那么怎样正确认识冲突的两重性，合理利用建设性冲突呢？
传统的观念总把冲突看成是造成和导致团队不安、紧张不和、动荡、混乱乃至分裂、瓦解的主要原因之一。认为冲突只会破坏团队的和谐与稳定，影响和阻碍决策目标的实现。
因此，各层次的上司从来就是把防止、反对冲突作为自己的重要任务之一，并将化解和消除冲突作为寻求维系现有团队的稳定和保证团队连续性、有效性的主要方法之一。
这种认识固然具有其合理性，但也存在片面性。
世界上任何事物和现象都具有两重性。冲突作为一种普遍现象，与其他事物一样也具有正面与反面、利与弊、建设性和破坏性两重属性、两种功能。
正因为冲突具有利弊双重功能，上司就不应该一味地害怕冲突和限制冲突，而应该妥善处理冲突，又充分利用冲突的积极作用，促进团队目标的顺利实现。
妥善处理冲突的方法与艺术：
由于产生冲突的原因不同，处理冲突的方法也不应是一个模式，而应从实际出发，认真研究和认识产生冲突的原因和表现形式，把握冲突的本质，根据冲突的不同性质、不同特点来对症下药。
说服：即通过说理以促使个人或团体放弃己见以服从团队目标和利益。
协商：即通过协商使冲突双方作出不同程度的让步，寻求双方都可以接受的方案。
等待拖延：即借助于时间消灭冲突于无形之中。
平衡：即采用各打五十大板或都给予肯定，从而避免造成输赢的局面。
增加沟通：如果双方冲突处于对峙状态，团队不如将冲突双方或双方代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，找出分歧原因，辨明是非，提出解决办法，然后选择一个双方都满意的解决方案。这种沟通方式有利于促进相互理解。
回避：当某种冲突没有严重到损害团队的效能时，上司可以通过回避对策，即不去追究群体间冲突的原因，或让双方有和平共处的机会。如果上司想干预，就将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
建立联络小组：当团队内的群体交往不很频繁，而团队目标又要求他们协同解决问题时，群体间可能产生冲突。在这种情况下，上司可以在群体间建立联络小组，通过联络小组的桥梁和纽带作用，促进群体间的交往，以缓解其冲突。
树立超级目标：超级目标的作用在于使冲突双方的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让，作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突与超级目标统一起来，既减轻了群体间的敌对情绪，又改善了群体间的关系，有利于保证团队自觉为这个目标努力。
派系斗争的应对方法：
许多人都知道，置身于派系斗争中极易受到伤害，但也提供了许多机会，曾经有人用两头削尖的铅笔来象征人事部门的两副面子。即“一个上司来了我们支持，另一个上司来了我们也支持，而我们真正做的是获取我们需要的东西。”
在这种情况下，权力的关键是分而治之。这需要在两方之间充当中间人的角色。
制胜的秘诀是：
暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼人角落。
你的经理和你的同事，为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封仓入库，展开了争论。
你对同事说：“你完全正确，我们应当坚持原则。”
你又对经理说：“你完全正确，我们应当实际一些。”
开会时你又说：“我认为双方都有道理。”
这样做很有用，因为双方都不清楚你在拉拢对方，自以为获得你的支持而欣喜，当你把他们都逼人角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。
作为上司，要具备外交手腕，外交手腕要点之一是平易近人，这更是你获得权力的保障，因为人总是满意信任并褒奖自己感到适意的人。
其关键在于：
弥补别人的缺憾。
约翰王个子矮小，于是宫里的弄臣就穿着平底鞋，弯腰驼背地侍候他。
而一位细心的下属总要等到他那气喘吁吁的同事平静之后，才开始谈话。
真正具备外交手腕的上司，都善于在不影响自己的权威，不损坏自己的利益的前提下，尽可能地平易近人，这包括：
用别人可以接受的方式表达批评。
合情合理地说别人中听的话。
有些企业的业务比较广泛、分散，如果有位上司是企业里唯一知道其他人都在干些什么的人。这不是好事，因为充当上层上司的“神经中枢”，是一件很艰难的工作，并且往往劳而无功。
比如，当两个业务部门的同事开发同一项业务撞车时，就难以处理得两方都满意，很可能是支持一方，伤害另一方。作为他们的上司，要尽量避免这种现象，使各方都不受到伤害，这就要求上司在处理问题时，表现得像一个外交家，而不是滥用上司的权威。
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