这是个很特色的问题，有人说智慧的下属可以管理上司，如三国的诸葛亮，他就可以管理刘备。那么在现代职场中怎么管理上司呢？
我们公司新来一个市场总监，行事专横跋扈，非常武断，如果谁的工作业绩不好，他也不去了解什么原因，就将责任全部怪罪到下属身上。来了不到一个月，就开除了好几个同事，并经常提醒我们，这就是不好好干的下场。
可是，公司的上层上司似乎还很欣赏他的办事能力。
我很喜欢目前的这份工作，但是在这种没有人性的上司手下工作，又很不甘心。我该怎么办呢？
我们上司是个女的，人品很好，就是性子急，脾气暴躁。我们稍有一点事情不如她的意，不管在什么场合，她都会指着我们的鼻子大呼小叫，骂得我们恨不得往地底下钻。我们想解释点什么，她会骂得更凶。不解释吧，又觉得窝囊，真不知道该如何与她沟通才好？
有调查显示，在导致下属离职的因素比较中，由于不适应上司的工作风格，或者不能接受直接上司的为人处事作风，已经成了第一要素。
因此，如何在管理好自己的同时，管理好自己的上司就成了职场人必须面临的一项重要课题。眼下的企业管理教科书上，或者学者专家口头所谈到的组织管理，都是有关上司如何管理下属的理论和方法，很少有关于下属如何管理上司的内容存在。这些官方理论的目的，无非是帮助企业管理和指挥好公司的下属，使其接受命令、达成企业的业绩目标。
其实，部属完全可以通过建立自己的权力基础与影响力，再配合各种技巧的灵活运用，从而达到影响自己 的上司，并达成自身利益与公司整体利益的统一。
就目前企业的实际状况来讲，管理上司，不仅是可行的，而且是必需的。
但是怎样才能实现这种双向管理呢？那就是设法增加上司对我们的依赖程度。
美国着名组织行为管理专家指出，在建立个人权力基础之前，必须先分析个人的现状：
职责：了解我们的职务内容、工作性质、权限范围，以及应发挥主动的功能，尤其在职责、功能模糊不清时，应主动要求上司予以明确界定。
绩效：一般公司都会有一个粗略的绩效评估制度，我们可以透过此制度，了解上司评估绩效的重点所在，以及自己的表现在组织中所占的位置。
经历：过去的历练是目前职位的基础，这些经历对我们的发展是阻力还是助力？利用长处，克服缺点，才是建立权力基础的第一步。运用个人权力管理上司，必须先设法增加上司对我们的依赖程度，使上司有求于我们，正如下属经常有求于上司一样。
那么，身为下属到底如何能建立个人权力，加深上司对自己的依赖呢？
请看以下几个要点
要运用现有的权力：确切了解我们的职责与功能，充分行使自己的职权，并努力加以扩张，勇于下决策，若事事请示，则无异于不断削减自己的权力基础。
要行使赞扬的权力：上司也是人，也需要鼓励，比如说口头赞扬上司的绩效，当然要发自内心，理由也要充分地进行赞扬，或者妥善完成工作，让上司更受组织器重。或者，以互惠方式为上司做某些事情，并期许上司做另外一件事情以为回报。
要谨慎利用惩罚的权力：这种权力的运用，含有相当的风险性，需要谨慎行使。如果上司对我们依赖甚深，如果遇到上司不讲道理，或者做事毫不顾忌我们的自尊，我们不妨以辞职相威胁，或者可以找出合理的理由拒绝提供重要资料，拒绝接受职责以外的任务等。
要施展攀附的力量：攀附权贵是自抬身价的方法之一，间接地也会增进个人的权力或影响力，但要注意切不可“过于张扬”，令上司产生反感。
我们可以加入公司中绩效最佳的团队部门，或者试图结交公司的高级上司，使我们的上司对我们另眼相看。
要培养专业知识的权力：上司对我们的依赖，除了工作态度、工作能力之外，尚需要职务上的专业知识。我们可以广泛阅读，向资深同事请教，吸收别人的经验，或者通过专业培训、深造方式，巩固专业知识，同时掌握时机，力求 表现。
要正确认识上司：在如何正确认识上司这个问题上，部属往往容易陷入一个误区：用过于理性的眼光看待自己的上司，认为他既然在这个位置上就应该这样来实施管理工作，或者理所当然地将上司的岗位职责描述作为标签，贴到上司的身上。这就是为什么下属通常会对上司抱有过高期望的原因。
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